作者：亨特•黑斯廷斯

日期：2020年8月5日

来源：米塞斯通讯

最近，在《人类行动播客》中，杰夫·戴斯特和我讨论了罗斯巴德在《人、经济与国家》第8章“生产、创业与变革”中提出的企业家经济理论。在本文中，我将阐述这一奥地利学派理论如何在商业世界中得到有效应用。

在第8章中，罗斯巴德确立了他所说的“进步经济体”的原则。在这种经济体中，对资本品的总投资不断增加，生产力持续增长，企业获得利润。这表明社会认可这些企业正以最能适应消费者迫切且不断变化的需求的方式配置资源。具体来说，企业获得的是经济利润——即高于由社会时间偏好所决定的通行利率的回报。

重要的是，经济利润（高于资本成本的回报）难以实现，更难以维持。罗斯巴德指出，要成功应对这一挑战，企业家必须展现出卓越的远见和判断力，并在整合和重组资产以服务消费者方面，不断进行动态改进。新企业家的竞争加剧了这种紧迫性，他们看到先驱企业家所取得的高回报，只要回报仍高于通行利率，就愿意以更低的利润率进入同一领域。最终，所有超额回报都会被竞争吞噬——除非第一位企业家不断变革和进步，以满足更高价值的消费者需求。

更具体地说，罗斯巴德的观点是，经济利润源于企业家发现资本结构中的失衡：资本在满足消费者不太迫切的需求上配置过多，而在满足某些更迫切的需求上配置不足。企业家的作用就是做出消费者所要求的调整。企业家购买因这种失衡而被低估的生产要素，并将其重新组合，以满足当前未被充分满足的需求。这些调整总是朝着提高生产力的方向进行。新的消费品和服务的价格产生了利润，在新的、经过调整的要素配置中，回报高于之前的配置。

罗斯巴德还推断，经济利润率会随着时间的推移而下降，因为更多的企业家看到这种新配置带来的高回报后，会进入该经济领域，通过竞争将高回报拉低至接近通行利率的水平。企业家必须不断发现更多新的、迫切的消费者需求去满足，进一步调整其资本结构，并在资本结构和消费者产品服务方面保持持续的活力。

《人、经济与国家》是一部奥地利学派经济学理论的专著。它在多大程度上能够转化并应用于2020年的商业现实呢？答案是，罗斯巴德深刻的理论见解可以直接应用于商业战略，并产生显著效果。

麦肯锡咨询公司最近的一篇洞察文章，在现实世界的分析中证实了罗斯巴德的每一个理论观点。

首先，麦肯锡的顾问们证实了实现经济利润所面临的挑战。他们的S曲线分布（出于营销目的，他们称之为“权力曲线”）表明，极少企业能获得高额经济回报，大多数企业的经济回报接近甚至低于盈亏平衡点（即零经济利润）。

麦肯锡的顾问们得出结论：

市场力量相当高效。我们样本中的平均公司所产生的回报超过资本成本近两个百分点，但市场正在侵蚀这些利润。这种激烈的竞争就是为什么你只是想维持现状都如此困难。对于处于权力曲线中间位置的公司，市场带来了沉重的打击。处于这三个五分位的公司每年的经济利润平均仅为4700万美元。

曲线的两端极为陡峭。处于前五分位的公司捕获了近90%的经济利润，平均每年14亿美元。事实上，前五分位公司的平均经济利润约为中间三个五分位公司的30倍，而后20%的公司则遭受严重的经济损失。这种不均衡在 top 五分位内部也存在。前2%的公司总共赚取的利润约与接下来8%的公司总和相当。在曲线的另一端，负经济利润的“海底峡谷”虽然深，但还没有“山峰”那么高。

通过进一步的数据分析，麦肯锡的顾问们确定了使公司在行业中达到最高经济回报水平所需采取的战略行动——并且他们证实了罗斯巴德理论的所有含义。他们提出的五种调整策略，实际上直接源自奥地利学派理论。

首先，他们证实了企业为获得高回报而进行资源的持续动态重新配置的重要性。

成功的公司会以相当快的速度重新分配资本支出，向那些可能使公司在权力曲线上大幅上升的部门投入资金，而削减那些不太可能有大突破的部门的资金。这里的门槛是在十年内重新分配至少50%的部门间资本支出。2011年，弗朗斯·范·霍outen担任飞利浦首席执行官后，公司开始剥离传统资产，包括电视和音频业务。经过这次业务组合重组，飞利浦通过将资源重新分配到更有前景的业务（口腔护理和医疗保健是两个重点）和地区，成功重振了增长引擎。例如，飞利浦开始在340多个业务 - 市场组合层面管理业绩和资源分配，比如中国的电动牙刷业务和德国的呼吸护理业务。这使得增长加速，消费者业务在五年内从公司表现最差的部门变成了表现最好的部门。

他们还确定了另一种动态资源分配策略，即频繁的并购活动——购买新资产并出售旧资产。他们称之为程序化并购：持续买卖资本资产并更替要素，以动态管理能力。

你需要每年有稳定的交易流，每笔交易不超过你市值的30%，但十年累计至少达到你市值的30%。康宁公司在十年内从权力曲线的底部上升到顶部，展示了有纪律的并购的价值。康宁明白，每年完成三笔交易意味着必须维持稳定的潜在目标渠道，对20家公司进行尽职调查，并提交约五份报价。

除了资源重新配置和并购，还需要大量的资本支出以维持利润。

如果你的资本支出与销售额的比率在行业中处于前20%，那么你就达到了这一杠杆（大量资本支出）的标准。这通常意味着支出是行业中位数的1.7倍。台湾半导体制造商台积电在互联网泡沫破裂、半导体需求急剧下降时，就运用了这一杠杆。该公司在低谷期购买了关键任务设备，并准备在需求一恢复就满足市场。在经济衰退之前，台积电一直处于激烈的竞争中，但在衰退结束后，由于其投资策略，它远远领先于竞争对手。这为台积电成为世界上最大和最成功的纯半导体制造企业之一奠定了基础。

此外，维持强有力的生产力提升计划至关重要。

这意味着生产力的提升速度至少要使你处于行业的前30%。全球玩具和娱乐公司孩之宝通过大幅提高生产力，成功进入了权力曲线的前五分位。在经历一系列业绩下滑后，孩之宝整合了业务部门和地点，投资于自动化处理和客户自助服务，减少了员工数量，并退出了亏损的业务部门。十年内，公司的销售、一般和管理费用占销售额的比例从平均42%降至29%。销售生产力也大幅提升。在这十年里，孩之宝的员工减少了超过四分之一，但收入仍增长了33%。

第五个战略杠杆是提升差异化。现代奥地利学派经济学在珀·比伦德的专业化岛屿理论中指出了差异化的重要性，我们也将品牌独特性视为超额利润的一个来源。麦肯锡用毛利率作为差异化的指标，他们的顾问说：

要让商业模式创新和定价优势增加你在权力曲线上上升的机会，你的毛利率需要达到行业前30%。德国广播公司ProSieben通过为媒体新时代转变模式，进入了权力曲线的前五分位。例如，它通过为那些业务将从大众媒体中显著受益但又无力用现金支付的客户提供“媒体换股权”服务，扩大了潜在客户群。ProSieben的一些创新成本高昂，有时甚至损害了现有业务。但该公司认为行业无论如何都会发生变化，因此决定进行变革试验，首先是为了生存，其次才是盈利。在我们的研究期间，ProSieben的毛利率从16%扩大到了53%。

这些源自罗斯巴德理论的策略每一个都能有效推动超额回报。而将它们结合起来效果更佳，罗斯巴德也会认同这一建议。

重大举措结合起来时效果最为显著——而且你的基础或趋势越差，你需要采取的举措就越多。对于处于中间五分位的公司，拉动五个杠杆中的一两个，能使它们进入前五分位的几率从8%翻倍至17%。三个重大举措能将这些几率提高到47%。要理解重大举措的累积力量，不妨看看精密铸件公司（PCC）的经历。2004年，这家为航空航天、能源和工业市场生产复杂金属部件和产品的制造商发展迟缓。它的基础并不理想，收入和债务水平处于中等，且在研发方面投资不多。PCC的地理覆盖范围也有限，不过接下来的十年里，航空航天业经历了巨大的有利趋势，这帮了大忙。

然而，最重要的是，PCC采取了一系列重大举措，共同显著提高了其进入前五分位的几率。该公司通过在五个杠杆中的四个上达到高绩效阈值，实现了这一目标。在并购和剥离方面，2004年至2014年间，它通过在航空航天和能源市场有计划、定期地进行交易，达成了高价值和大量的交易。

PCC还在其三个主要部门之间重新分配了61%的资本支出，同时完成了罕见的双重成就——既提高了生产力又提高了利润率，这在我们的样本中是航空航天和国防领域唯一一家做到的公司。在几乎将劳动生产率提高一倍的同时，PCC将管理费用比率降低了三个百分点。它的毛利润与销售额之比从27%提升至35%。

行业积极趋势与多项举措的成功实施相结合，使PCC成为“高几率”战略的典范，这或许也解释了为什么伯克希尔·哈撒韦公司在2015年同意以372亿美元收购PCC。我们的模型能预测到这一结果吗？基于PCC所采取的举措，其上升到顶端的几率为76%。

麦肯锡在商业战略咨询领域的声誉首屈一指。看到这些顾问如此直接地应用奥地利学派经济学理论来提出建议，有力地证实了该理论的价值。

注：本文观点代表作者自己，译文仅供研究参考